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绩效管理5大技巧!看资深HRBP们如何帮助基层员工提升绩效

gowuye 2024-03-05 11:16 32 浏览 0 评论

第八章 提升在岗员工的绩效

1 做好绩效管理价值巨大

又到了一年的年初,HRBP管理部的程挚组织各业务部门进行HRBP的年度工作需求调查工作。调查结果收集上来后,发现以下三点排在前三位:

一是帮助业务做好员工的绩效管理,提升员工的绩效。

二是人力需求的及时到位。

三是帮助员工发展,如职业发展通道建设、任职资格体系建设。

程挚没有想到绩效管理竟然排在了第一位,他心存疑问:为什么业务主管会认为绩效管理如此重要呢?他给几位业务主管打电话了解具体的情况。

业务主管1:“部门经营管理目标的完成是我最关注的内容,因为关系到部门的绩效和我个人的绩效,而部门的经营管理目标又是与部门每一位员工的绩效息息相关的,所以我希望HRBP能够帮助我提升员工的绩效,以便更好地达成部门目标。”

业务主管2:“我觉得员工的很多方面都可以管理好,比如人员的招聘、培训、激励等,但唯独员工的绩效管理难度很大。我不知道从何处入手,我需要HRBP给我提供专业的方法指导。”

业务主管3:“公司在做绩效管理调查的时候,我们部门总是得分不高,我也不知道哪些方面没有做好,希望HRBP能够帮助我找到根本原因,让我知道如何改进。”

业务主管4:“我希望能建立一种机制,能够推动我和部门员工一起提升绩效,从而更好地完成部门的绩效。”

程挚从上述主管的陈述中,体会到业务主管是很清楚员工个人的绩效工作与部门绩效及主管本人绩效的密切关系的。但他们很迷茫,不知道应该如何提升员工的绩效、员工绩效不佳的根本原因是什么、怎样才能帮助员工提升绩效。所以,主管需要HRBP辅导、帮助他们提升绩效管理。

2 绩效考核应该看什么

程挚还抽查了部分业务部门主管对员工的年度考核评价,他看到如下评语:

·员工甲收到好几次周边部门的邮件表扬。

·员工乙天天加班,吃苦耐劳。

·员工丙工作态度很好,综合素质也不错。

·员工丁经常帮助领导做一些额外的工作。

·员工戊做的这个项目虽然失败了,但过程中很努力,付出很多精力。

程挚看了直皱眉头,认为这些理由都不是真正的绩效结果,这些只是现象,而非本质。

这些现象误导了业务主管,使其对员工的绩效评价结果不客观,因为真正的绩效应该是员工在其岗位上对组织做出的价值或贡献。

如果员工的某些行为不能真正给组织带来价值或贡献,那么就是无效的行为。比如表扬信、加班、帮领导办理一些私事、项目失败等,都可能没有给组织贡献价值,而工作态度和综合素质等内隐的因素离贡献价值比较远,更不能称为组织贡献。所以,业务主管要透过这些表面现象,评估员工给组织创造的真正价值是什么。

程挚召集绩效管理COE李应龙,以及几个事业部的HRBP一起分析和讨论这个问题。他们认为业务主管在做绩效评价时存在很多误区,迫切需要纠正。于是他们组织了一场对业务主管的绩效管理培训。

在培训中,大家通过讨论,明确了看绩效要盯着该岗位的核心价值贡献点,有没有起到该岗位在组织中应有的作用。

但是,绩效评价又不能只盯着这几个点,还要看到更广泛的、非这个岗位所覆盖的灰色区域——岗位以外的事情,而这些事情也是能够给组织带来贡献和价值的,只不过是超越了员工所在岗位应有的价值贡献而已。

绩效评价要有更广阔的视野,不仅看到眼前的绩效,还要看到中长期的绩效,以及组织长久运行所需要的机制,比如夯实基础管理、建立流程等,这些工作也许不会立竿见影,但是其作用会慢慢体现出来。

3 绩效管理水平低,低在哪

在培训会议上,部分主管也提出了不清楚自己的绩效管理工作哪里做得不好的问题。绩效管理COE李应龙给业务主管们发送了一份“绩效管理关键动作自测”的问卷,问卷涵盖了四个绩效管理环节(绩效目标制定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈)的关键动作。比如绩效目标制定环节包括以下关键动作:

第一,沟通部门业务目标。

·向员工解读本部门的业务目标,并对部门目标进行分解,落实到每个岗位上。

·向员工提出明确的该考核周期的绩效期望。

第二,审核员工绩效目标。

·员工的绩效目标是否体现了公司及部门业务的重点。

·员工的绩效目标是否与其层级、岗位职责相匹配。

·目标设置是否符合SMART原则(Specific——明确的、Measurable——可衡量的、Attainable——可实现性的、Rele-vant——相关的、Time-based——有时限的)。

第三,与员工沟通绩效目标。

·绩效目标是否已经涵盖了岗位的关键职责。

·对绩效目标中的工作重点、优先级、评价标准沟通达成一致。

·对如何完成绩效目标的思路与方法进行沟通。

·对后续审视绩效目标进展的周期与方式进行沟通。

第四,与员工签署绩效目标,形成书面文件,双方各持一份。

业务主管们做完自测问卷后,脸上都显出惭愧的神情,可见很多绩效管理的关键动作都没有做到位。当这些动作没有做或做得不扎实时,无疑难以提升部门的绩效管理水平,不能很好地管理好员工的绩效,员工对部门的绩效管理水平的评价也不高。

找到了症结就好办了,后续要做的就是把这些绩效管理的关键动作落实好、做扎实。不少业务主管反馈会把这个自测问题的清单打印出来,贴在自己的办公桌上,以便随时提醒自己。

4 一个被忽略的群体

为了进一步分析绩效管理工作的不足,找到提升的方法,程挚组织各事业部HRBP抽样对员工进行了访谈,了解他们对部门主管的绩效管理能力与水平的看法。

在访谈中,很多员工反馈自己的考核主管是Teamleader,通常是某些业务模块的组长。这些组长承担着辅导、带领普通员工工作的职责,但他们往往不被视为考核主管,因为他们不是正式的管理者。

在开展考核的时候,业务部门主管通常会征求Teamleader对下面基层员工绩效评价的看法或建议,然后在此基础上给出绩效评价结果。

所以,这些Teamleader才是员工心目中真正的考核主管,他们与员工日常密切接触,每时每刻都在沟通,这些人对员工的影响力更大,影响着员工的直接感知。他们如果不懂得如何辅导员工、帮助员工提升绩效、做好员工的沟通工作,组织绩效管理能力的提升就是缘木求鱼、空中楼阁。组织不能忽视这部分群体的存在,他们的绩效管理能力提升影响着大量基层员工的绩效。

于是程挚和同事针对这部分群体开展了针对性的培训与辅导,帮助他们提升绩效管理的意识,掌握绩效管理的流程和方法,以及在日常工作中如何落实绩效管理动作。在培训中,运用案例讨论或演练的方式,让这些Teamleader切身体验并看到绩效管理做得好的标杆。

以往HRBP们只是把部门主管作为提升绩效管理能力的主体,认为部门绩效管理能力不佳,问题就出在部门主管身上,从来没想到还会有另外一个“隐性”的影响群体。通过这件事情,HRBP们深深地认识到,我们不能坐在办公室里想象一线是什么样的,要深入一线,走进基层,用自己的眼睛去看、用自己的耳朵去听、用心去感受,去发现真正的原因在哪里,去寻找真正的答案。

5 什么样的绩效结果反馈最有效

为了进一步了解业务主管开展绩效管理关键动作的情况,程挚跟着旁听了几位主管与员工的绩效结果反馈,发现了对比鲜明的两个例子。

例1:

主管甲打电话请员工到他的办公室。员工刚坐下(还没坐稳),主管甲就直奔主题:“这次你的本年绩效结果是B(合格),原因是你的业务指标完成得不好,没有达到预期的目标,在客户关系管理方面也有需要提升的地方。你回去思考一下,看以后怎么改进提高,争取下次有更好的结果。好了,我们就沟通到这里,你还有什么问题吗……(只停了2秒钟,员工还在思考中)如果没问题,你帮我去叫下一位同事进来。”

整个谈话过程,员工没有说一句话,只是被动地接受结果。当他在整理思路,想表达一下意见的时候,绩效反馈沟通已经结束了。主管急着找下一个人沟通,以便尽快完成沟通的目标,员工只能灰着脸悻然离开。

例2:

主管乙主动走到员工的座位旁边,问员工是否有空,请他到办公室沟通一些事情。员工跟随进来就座后,主管乙递上小瓶装的矿泉水,请员工先喝水。

然后,主管乙请员工根据自己半年的绩效目标,回顾一下工作达成情况,对组织的主要贡献在什么地方,以及哪些地方没有达成目标、原因是什么,如果重新做一次,自己会如何做。同时,主管乙请员工谈谈下一阶段的工作计划。在此过程中,主管始终是引导的角色,让员工充分表达,并对一些问题进行重点的追问和澄清。

等员工说完后,主管乙试探地问道:“基于你的绩效完成情况,以及给组织的评价,如果让你给自己这半年的绩效做一个评价,你会给自己什么结果(S表示优秀、A表示良好、B表示合格、C表示需改进、D表示不合格)。”

员工沉思了一会说:“A可能达不到、B+有点勉强,而C是不可能的,所以我认为B是比较合适的。”(该员工的绩效结果刚好也是B,可见员工对自己的绩效是有较为合理的评价和认知的。)

主管乙微笑着说:“你对自己绩效完成情况的分析已经很深入了,和我对你的评价大致相同。我再做一下总结和补充,你完成得比较好的工作及对组织的贡献主要在这几个方面……你完成得不太好的工作主要在这几个方面……我建议你从这几个方面改进……基于上述情况,经过部门的初评,以及公司的审批,我们给你的绩效结果为B,希望你以后继续努力,取得更好的绩效。”

员工就主管的评价提了一些自己的想法,主管也和他进行了良好的互动沟通。其中,有意见一致的,也有不同意见的,但主管都很平和地与员工进行有理有据的沟通与交流,最后双方达成一致。

接着,主管乙与员工就下一阶段的绩效目标进行了沟通,先是介绍了部门的业务目标及对员工所在岗位的期望,明确了下一考核周期的几项重点工作,希望员工拟写下一个考核周期的绩效目标,并且一周后来找自己沟通。

45分钟后,员工走出主管办公室,脸上带着微笑。员工很感激主管对自己的尊重,并且让自己充分表达了意见,他也接受了主管的意见与建议。

程挚发现,在这两个场景中,虽然员工获得同样的绩效(B),但沟通的结果、员工的感受却有着天壤之别,这值得主管们深思。

一是如何体现对员工的尊重,让员工有充分表达的机会。

二是要创造双向沟通的环境,而不是单向的信息传递。

三是反馈的内容要有理有据,让人信服。

而总的目标就是帮助员工清楚自己的工作目标是什么,以及工作中有哪些不足,从而找到持续提升绩效的目标。

为了让更多的主管从中得到启发,程挚决定把这两个案例发给其他主管,并且在后续收集更多的绩效管理案例,作为对业务主管的赋能培训的内容。

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